小A是姜岳升和妈妈亲自参与观察的一个组织者候选“人”。
因为组织者要处理人际关系，所以程序员把小A的地位感知能力、诉求感知能力设得比较高。希望它能在与人相处的时候能分清楚人群中不同人的地位，同时也能对周围人的各种利益诉求有敏锐的洞察力。
姜岳升观察了一段时间发现，小A在组织大家开会和交流时，经常表现得过于谨慎，总是纠缠于一些细枝末节，导致开会和交流的效率比较低。
姜岳升认为，小A之所以表现得谨小慎微，是因为耻辱感被设置得过强造成的。羞耻感过强会让一个人过于关注外界对自己的评价，因此会对大家的语言及行为的细节过于敏感。羞耻感过强的人一般不愿意求人、怕被拒绝、过于守规矩、缺乏灵活性。因为求人会让感到羞耻，被拒绝会让他感到羞耻，违反规矩会让他感到羞耻，开玩笑和语言攻击都容易让他敢打羞耻。
羞耻感过强是搞组织工作的大敌。
于是姜岳升让程序员把小A的耻辱感从6调到5。
经过观察，调低了耻辱感之后，小A在组织开会和交流的效率提高了一些，但是似乎还是表现得有些不够有魄力。
姜岳升让程序员把小A的参数调出来，发现小A恐惧感过强，为6，于是就让程序员把小A的恐惧感从6调到5。
经过观察发现，小A在调整了恐惧感之后，一下子变得雷厉风行了。
这进一步证明，组织者的恐惧感和耻辱感不能过高。
小B的定位是创新者，因此幻想力值比较高。因为幻想力是创新能力的基础，先有幻想，才能有创新。
姜岳升在对小B观察后发现，小B在工作中对客户的需求不是特别重视，凡是客户需求的调研报告，或者从客服反馈回来的客户需求，小B都没有耐心认真对待，而是喜欢强调自己的想法。
姜岳升怀疑可能小B的羞耻感不够高，诉求感知力不够高。
因为羞耻感低的人往往对外界的评价比较迟钝，而诉求感知力低的往往不太在乎别人的感受。
他让程序员一查，果然，小B的羞耻感为4，诉求感知力为5。于是，姜岳升让程序员把小B的羞耻感调到6，把诉求感知力调到6。
调整过了之后，小B马上就变了，变得能够认真倾听客户的诉求了。
小C的角色是配合者。通过对小C的观察，小C有时候会与小A争吵，姜岳升怀疑小C的荣耀感可能偏高了，因为荣耀感强的人会比较爱面子，容易与人发生争执。
一查看，果然小C的荣耀感是6，于是姜岳升让程序员把小C的荣耀感调低到4，小C马上变成了一个乖乖的配合着。
这天，姜岳升听同事说，小A被提拔为研发组的组长了。
这正是他们希望的，因为设计小A的性格就是按照组织者设计的，看来第一步它实现了。但是能不能当好这个组长，还有待于观察。
通过观察小A的日志，姜岳升发现，小A在当了组长之后开始把工作都分给组员，自己的工作量变小了，反而比以前更清闲了。这是什么原因？按说被提拔了之后应该更积极、更忙碌了才对呀。
在人类的组织里，大多数基层的经理或者组长，一般都是业务骨干或者业务带头人，通常都是这几个人中最能干的，往往经理或者组长都会肩挑重担，带领大家干活，而为什么小A把工作都分给别人了，自己不去挑重担了呢？
姜岳升打开小A的参数设定，发现小A的荣耀感被设为5，是平均值。按理说组织者的荣耀感值至少应该至少是6，有的是7或者8，不应该是5，他估计这可能是前面的程序员工作失误造成的。
于是，他让程序员把小A的荣耀感值调到6。
调整了之后，小A的工作状态马上改变了，自己亲自把最重要的工作承担起来，这说明把小A的荣耀感值调高是正确的。
小D的角色设计与小A一样，也是组织者，但是与小A不同的是，它刚被分到研究所就担任一个研发组的组长。这主要是因为它的技能包里有博士学位，正好研发组这边缺一个组长，就直接任命它为组长。
小D在当组长期间表现不错，勇挑重担，起到了带头人的作用，现在部门刚把小D提拔为科长，需要管理三个组。这个时候，姜岳升发现小D似乎不太会当这个科长，依然按照当组长的工作方式工作。
它自己还是承担一个组的最重要的工作，然后对它管辖的另外两个组的工作基本上是大甩手，不管不问。
按照人类的管理模式，小D的这个科长应该花很大的精力去指导和监督三个组的工作，特别是监督的职责才是最重要的，这个职位在很多公司里叫总监，那意思就是要监督下面几个经理的工作，到了总监这个位置，自己就不能担当最重的具体工作了，而是要花很大的精力去检查手下的几个经理或者组长的工作。
对于一些关键性的工作，一定要亲自过问，但不能深陷其中。老好人是干不了这个工作的，但是小D现在的表现有点像个老好人。
但是这个小D为什么不去督促和检查别的组的工作呢？
姜岳升经过检查后发现，这个小D的初始化也有问题，就是恐惧感和羞耻感的值太高，恐惧感是6、羞耻感设成了7，所以，这个小D容易害怕和害羞，害怕与别人发生争执，不好意思监督别人，只会自己闷头干。
于是，姜岳升让程序员把小D的恐惧感和羞耻感调到5，小D的工作方法马上就变了，开始经常开会，每天都会检查手下三个组的工作成果，还会对不理想的地方提出批评和指导。
姜岳升听说小A最近进步也很快，也当上了科长，于是就希望小A能进一步去争取副处长的职务。他开始重点关注小A的日志，每天都会进入小A的日志看看。
他发现，小A似乎并没有很强的动力去追求上进，每天按部就班地工作。
如果按照这种节奏，在人类的组织中，小A是很难再被提拔的。
怎么能让小A积极起来呢？
他检查小A的参数配置发现，小A的荣耀感值是6，是上一次他要求的调的，从5调到了6。
他心想，是不是要想当副处长，还需要再把荣耀感调得更高呀？
于是他让程序员试着把小A的荣耀感值从6调到了7。
调好了之后，姜岳升再观察小A，发现小A确实比原来更加积极了。
在人类看来，处长这个职务要比科长多一个大局观，或者叫全局观。
比如说一个城市的规划处处长，考虑城市规划要站在与市长一样的角度考虑全市的规划问题，而不是像科长一样，只解决局部的问题。
比如一个街道的规划，可能交给一个科长就可以完成，但是要进行开发区的规划，规划处的处长一定要亲自参与，而且要领会整个城市的总体建设思路。这就需要处长在城市规划这一领域与市长具有同样的全局思维。
怎么能让机器人像人一样有全局观呢？除了荣耀感以外，逻辑能力是具有全局观的重要前提，因为全局观所涉及的要素比局部复杂，要想抓住主要矛盾，就需要有清晰的逻辑能力。因此，要让小A能爬上副处长的位置，也要适度提高小A的逻辑能力，可以给小A专门增加一个逻辑加强模块。
经过一轮轮的反复迭代改进，高级智能机器人越来越适应人类的工作方式，姜岳升开始让它们组成施工队，独立在隧道内挖隧道；让它们管理炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂、砖瓦厂、水泥厂。尽量在恶劣的工作环境取代人的工作。
因为这些工作的工作环境都具有一定的危险性，而且人类在这些环境工作需要穿宇航服，工作效率很低，不如把这些工作交给高智能机器人。
机器人挖隧道也比人类有很大优势，如果要是派人类用激光挖掘机挖隧道，要么需要给人类穿上笨重的宇航服，要么就得增加一批生命保障设备，比如供氧、通风、除尘等。
而机器人都不需要这些，所以开挖的效率比人类高很多。
姜岳升最近又发明了一种新的冶金技术，那就是利用在月球土壤中的氢作为还原剂，把铁矿石、铝矿石中的氧还原出来，这样来提炼铁和铝，要比用电解的效率高很多。
最近，姜岳升发现，他一直在观察的三组高智能机器人中，配合者的行为最符合预期，组织者经常会与预期不符，但总体还能有所收获，最不符合预期的就是创新者。
似乎人类的程序员对自身的创新能力的建模有问题，没有抓住创新能力的实质，导致人类设计的创新模型在机器人身上几乎是无效的。
参与研究院搞创新的那十几台高智能机器人几乎是全军覆没，只能给别的研究人员打下手。
这与在觉醒者那里卧底的间谍机器人小刘提供的情报也是吻合的。
据小刘讲，觉醒者的科技创新其实是非常依赖人类的，他们没有什么创新能力，但是他们能把人类的创新成果，以比人类快得多的速度推进到实用阶段，这就是人类总是觉得觉醒者科技进步快的原因。